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下面附上一則新聞讓大家了解時事

工商時報【陳厚銘臺灣大學國企系教授、中華談判管理學會理事長】

近年來全球併購風潮再現，根據國際併購調查機構Dealogic統計，2015年全球併購總金額為4.6兆美元，創下歷史新高；又2016年世界投資報告（World Investment Report）的資料顯示，2015年的全球國際併購總金額為7,214.55億美元，也是2008年金融海嘯以來的最高。這些年全球國際併購的案件中，買主來自新興市場的比率逐年升高，尤其是大型的國際併購案件。2006年至2011年的6,500項國際併購交易項目中，有22％的收購者來自新興市場；併購金額超過十億英鎊的194項交易中，也有41％的收購者來自新興市場。該期間國際併購的典型案例包括聯想收購IBM個人電腦、中國吉利汽車收購Volvo、塔塔汽車收購Jaguar等。

面對產業變局，企業經營者常藉由國際併購進行轉型重生及尋求成長突破。例如聯想為了加速全球化、打開全球品牌知名度及國際通路，2005年以17.5億美元收購IBM個人電腦；2013年微軟為了策略轉型與擴大其市場佔有率，以72億美元收購Nokia手機製造、設備和服務業務；2014年Google以32億美元併購Nest，取得Smart Home的入場券；戴爾電腦因為個人電腦需求持續下滑，於2016年9月以670億美元完成併購易安信（EMC），以鎖定資料儲存之關鍵成長領域；2016年7月軟銀為了布局5G以及物聯網產業，宣布併購安謀（ARM）。

此外，中國大陸為了完成其製造大國的戰略目標，除了積極培育和引進產業關鍵技術外，也加快其在智慧財產權以及全球品牌上的布局策略。一方面透過與德國、美國等先進國家深度合作，另一方面藉由國際併購，積極打造中國大陸成為「品牌與製造強國」，建立一個完整「自主可控」的紅色供應鏈生態體系。何謂「自主可控」? 中華經濟研究院劉孟俊所長解釋，所謂「自主」是指關鍵技術、基礎技術領域的自主研發能力和智慧財產權；「可控」則是指產業供應鏈的安全，也就是在關鍵供應鏈上的地位與發言權，可避免在極端情況下，受到停止授權、禁售、禁運所帶來的衝擊。

前述，中國政府為了加速達成「品牌與製造強國」的戰略目標，近年來積極支持中國企業收購海外資產，儼然已成為世界對外投資大國。倘若中國大陸和香港合併計算，2014年中國的國際併購金額全球排名第一，2015年全球排名第四，僅落後美國、加拿大及愛爾蘭。根據中新網報導，中國大陸商務部資料顯示，截至2016年8月，中國企業國際併購實際交易金額為617億美元，已超越2015年全年總額。

和其他新興國家一樣，中國大陸國際併購的動機是為了獲取互補優勢，其中以獲取技術、品牌以及國際行銷通路等三大因素為主。以下分別就中國大陸最近一年來，幾件國際併購典範案例進行分析。2016年1月海爾為了改變既有的「低價位品牌」形象，宣布以54億美元收購美國奇異電氣（GE）的家電業務，藉由併購品牌擴張其市占率，如今海爾的家電市場已躍居全球第五大。2016年3月「中國美的」家電集團以4.73億美元收購東芝家電80.1％股權，獲得東芝家電超過5千項的專利，以及東芝家電品牌40年的全球使用許可，藉由該項併購案，「中國美的」獲得東芝家電的產品技術、海外市場管道，加速了「中國美的」的全球化布局進程。此外為了布局機器人產業，「中國美的」於2016年8月正式宣布收購德國庫卡公司94.55％的股權。

過去台商較不擅長利用國際併購的方式取得核心技術，啟動企業轉型，擴大企業規模。加以明基併購西門子手機的失敗經驗，使得台商對國際併購裹足不前。雖然最近鴻海成功迎娶夏普，取得夏普的品牌及技術，但是這項國際併購案是否能夠順利協助鴻海集團轉型升級，走向全球並晉升為世界級企業，值得觀察。

國際併購成功的案例比例並不高，失敗的原因大都是因為高估併購綜效、買貴了、文化衝突、口袋不夠深等因素。明基電通併購西門子也是因為研發團隊文化衝突、產品開發不順、併購後虧損超過預期等因素，最後導致失敗落幕。為了降低風險，已有愈來愈多的收購者採用分段式選擇權併購模式，先收購部份股權，若干年後再視併購成效，評估是否繼續收購剩下的股權。

利用國際併購方式去突破企業的成長瓶頸，逐漸成為當今火紅的顯學。對台商而言，「國際併購」是不是現階段突破瓶頸與轉型升級的最佳選擇，值得進一步深入研究。國際併購模式與機制應該如何設計？如何選擇策略合作夥伴？國際併購的成功關鍵決策因素為何? 這些都是需要仔細評估的議題。我們應該正視台商如何轉型重生以及突破企業成長瓶頸的問題，尋找出創新有效的解決方案，為台商拉出一條全新的運營事業生命周期曲線。

工商時報【張志榮】

「高盛（Goldman Sachs）」這塊招牌，對於投資銀行家（Investment Banker）來說，會毫無懸念地將之視為職場生涯最重要的里程碑，也因此，「高盛人」總有著迴異於其他投資銀行家的人格特質。

這樣的人格特質，在高盛台北分公司歷任總經理身上都可以看得到，從宋學仁、張果軍、余佩佩、張嘉臨，到劉大衛，大致上不脫冷靜的思考脈絡、精準的言語訊息等，所帶給外界的第一印象。

1999年就加入高盛紐約的劉大衛，就是典型的高盛人、甚至有著絕不服輸的精神，儘管台灣投資銀行市場不如以往活躍，但他仍願意回台灣接下總經理這個重責大任，在於隨時隨地發掘台灣企業價值。

「我們試著回頭來檢視台灣在高盛全球佈局的戰略地位，可以發現，台灣市場雖然小，但在高盛全球平台卻扮演著核心角色，這也是全球平台規模隨著時間調整的情況下，高盛卻一定會在台灣投入某種程度資源的原因。」劉大衛相當有信心地形容。

的確，以科技業為例，劉大衛表示，成熟是台灣最大優勢，國際機構投資人透過台灣資本市場運作了解全球最新趨勢；再者，對於歐美科技大廠來說，台灣至今仍是前進大中華市場的最佳跳板，即便最後收購案沒有成功，但台灣人才、地理、法規制度等優勢，都會透過每次資本市場活動而廣為周知。

在投資銀行業待了15年之久，劉大衛從「資訊取得」、「客戶關係」、「全球平台」這3個角度來分析，這15年來投資銀行業的變化好評與未來發展趨勢。

劉大衛表示，以資訊取得為例，隨著網際網路的迅速發展，以往難以取得的資訊變得極為容易；至於客戶關係，也因產業轉趨成熟，企業與企業之間往來更為頻繁，甚至認為不需要投資銀行牽線作為對外併購財務顧問；而全球平台，則呈現大者恆大。

劉大衛認為，高盛的最大優勢，就是將核心文化落實得比別人好，例如，某家美國企業想要在大中華市場擴展業務，高盛就會傾全力讓全球各地的同仁參與電話會議，沒有人會推託，幫助這家企業客戶分析，是要採取合資、直接收購、還是獨資方式。

眾所週知，高盛對於客戶的篩選有其一套原則，劉大衛表示，策略很簡單，就是在產業已享有領導地位、願意讓高盛陪同一起成長，或是營運模式未來能顛覆產業者，前者如漢微科、後者如微軟。以微軟為例，當時IPO金額僅6,500萬美元，但高盛知道微軟所開發的軟體系統未來將撼動整個產業。

又如漢微科，劉大衛表達人示，高盛2013年時就向漢微科建議，為了長遠必買營運發展，適度降低60％的大股東持股比例是有必要的，加上為了打開其國際知名度，高盛設計「老股+新股」的3億美元釋股模式，並協助進行兩週的海外巡迴說明會（road show），果然讓漢微科一炮而紅，且日後台股股后位置越坐越穩。

劉大衛表示，投資銀行業務其實也沒什麼太深奧的「撇步」，就是協助企業一起成長、且在釋股過程中讓國際機構投資人有滿意的投報率，漢微科就是非常成功的例子，高盛從2013年釋股開始就一路陪著漢微科成長，甚至讓漢微科決定要出售，也是以高盛為唯一財務顧問、別無他想，這就是價值。

眾所週知，台積電向來是高盛非常重要的客戶，劉大衛表示，台積電很賺錢、現在滿手現金，大家都知道，也因此，很難期待台積電對外釋股籌資，但並不表示高盛就此鬆懈對台積電的服務，「大家可能不知道，高盛對台積電投入的資源甚至更多。」

劉大衛以台積電2013年發行美元債券為例表示，台積電向來以發行新台幣債券為主，但2012年底發現美元利差夠低，是發行美元債券非常好的時機，加上台積電資本支出主要是以美元計價，從降低匯率風險角度來看，發行美元債券是不錯的選擇，最後成功發行美元債券的成本，竟然與新台幣差不多。

劉大衛常講，過去投資銀行業那種「光靠交易（trade）」就可獲利」的黃金時代已過，取而代之的是要投入更多資源與服務給客戶，就像台積電與漢微科一樣，陪著客戶成長，這樣就能降低「手續費殺價競爭」的魔咒，彰顯投資銀行家真正價值。

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