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下面附上一則新聞讓大家了解時事

工商時報【陳厚銘臺灣大學國企系教授、中華談判管理學會理事長】

近年來全球併購風潮再現,根據國際併購調查機構Dealogic統計,2015年全球併購總金額為4.6兆美元,創下歷史新高;又2016年世界投資報告(World Investment Report)的資料顯示,2015年的全球國際併購總金額為7,214.55億美元,也是2008年金融海嘯以來的最高。這些年全球國際併購的案件中,買主來自新興市場的比率逐年升高,尤其是大型的國際併購案件。2006年至2011年的6,500項國際併購交易項目中,有22%的收購者來自新興市場;併購金額超過十億英鎊的194項交易中,也有41%的收購者來自新興市場。該期間國際併購的典型案例包括聯想收購IBM個人電腦、中國吉利汽車收購Volvo、塔塔汽車收購Jaguar等。

面對產業變局,企業經營者常藉由國際併購進行轉型重生及尋求成長突破。例如聯想為了加速全球化、打開全球品牌知名度及國際通路,2005年以17.5億美元收購IBM個人電腦;2013年微軟為了策略轉型與擴大其市場佔有率,以72億美元收購Nokia手機製造、設備和服務業務;2014年Google以32億美元併購Nest,取得Smart Home的入場券;戴爾電腦因為個人電腦需求持續下滑,於2016年9月以670億美元完成併購易安信(EMC),以鎖定資料儲存之關鍵成長領域;2016年7月軟銀為了布局5G以及物聯網產業,宣布併購安謀(ARM)。

此外,中國大陸為了完成其製造大國的戰略目標,除了積極培育和引進產業關鍵技術外,也加快其在智慧財產權以及全球品牌上的布局策略。一方面透過與德國、美國等先進國家深度合作,另一方面藉由國際併購,積極打造中國大陸成為「品牌與製造強國」,建立一個完整「自主可控」的紅色供應鏈生態體系。何謂「自主可控」? 中華經濟研究院劉孟俊所長解釋,所謂「自主」是指關鍵技術、基礎技術領域的自主研發能力和智慧財產權;「可控」則是指產業供應鏈的安全,也就是在關鍵供應鏈上的地位與發言權,可避免在極端情況下,受到停止授權、禁售、禁運所帶來的衝擊。

前述,中國政府為了加速達成「品牌與製造強國」的戰略目標,近年來積極支持中國企業收購海外資產,儼然已成為世界對外投資大國。倘若中國大陸和香港合併計算,2014年中國的國際併購金額全球排名第一,2015年全球排名第四,僅落後美國、加拿大及愛爾蘭。根據中新網報導,中國大陸商務部資料顯示,截至2016年8月,中國企業國際併購實際交易金額為617億美元,已超越2015年全年總額。

和其他新興國家一樣,中國大陸國際併購的動機是為了獲取互補優勢,其中以獲取技術、品牌以及國際行銷通路等三大因素為主。以下分別就中國大陸最近一年來,幾件國際併購典範案例進行分析。2016年1月海爾為了改變既有的「低價位品牌」形象,宣布以54億美元收購美國奇異電氣(GE)的家電業務,藉由併購品牌擴張其市占率,如今海爾的家電市場已躍居全球第五大。2016年3月「中國美的」家電集團以4.73億美元收購東芝家電80.1%股權,獲得東芝家電超過5千項的專利,以及東芝家電品牌40年的全球使用許可,藉由該項併購案,「中國美的」獲得東芝家電的產品技術、海外市場管道,加速了「中國美的」的全球化布局進程。此外為了布局機器人產業,「中國美的」於2016年8月正式宣布收購德國庫卡公司94.55%的股權。

過去台商較不擅長利用國際併購的方式取得核心技術,啟動企業轉型,擴大企業規模。加以明基併購西門子手機的失敗經驗,使得台商對國際併購裹足不前。雖然最近鴻海成功迎娶夏普,取得夏普的品牌及技術,但是這項國際併購案是否能夠順利協助鴻海集團轉型升級,走向全球並晉升為世界級企業,值得觀察。

國際併購成功的案例比例並不高,失敗的原因大都是因為高估併購綜效、買貴了、文化衝突、口袋不夠深等因素。明基電通併購西門子也是因為研發團隊文化衝突、產品開發不順、併購後虧損超過預期等因素,最後導致失敗落幕。為了降低風險,已有愈來愈多的收購者採用分段式選擇權併購模式,先收購部份股權,若干年後再視併購成效,評估是否繼續收購剩下的股權。

利用國際併購方式去突破企業的成長瓶頸,逐漸成為當今火紅的顯學。對台商而言,「國際併購」是不是現階段突破瓶頸與轉型升級的最佳選擇,值得進一步深入研究。國際併購模式與機制應該如何設計?如何選擇策略合作夥伴?國際併購的成功關鍵決策因素為何? 這些都是需要仔細評估的議題。我們應該正視台商如何轉型重生以及突破企業成長瓶頸的問題,尋找出創新有效的解決方案,為台商拉出一條全新的運營事業生命周期曲線。

工商時報【張志榮】

「高盛(Goldman Sachs)」這塊招牌,對於投資銀行家(Investment Banker)來說,會毫無懸念地將之視為職場生涯最重要的里程碑,也因此,「高盛人」總有著迴異於其他投資銀行家的人格特質。

這樣的人格特質,在高盛台北分公司歷任總經理身上都可以看得到,從宋學仁、張果軍、余佩佩、張嘉臨,到劉大衛,大致上不脫冷靜的思考脈絡、精準的言語訊息等,所帶給外界的第一印象。

1999年就加入高盛紐約的劉大衛,就是典型的高盛人、甚至有著絕不服輸的精神,儘管台灣投資銀行市場不如以往活躍,但他仍願意回台灣接下總經理這個重責大任,在於隨時隨地發掘台灣企業價值。

「我們試著回頭來檢視台灣在高盛全球佈局的戰略地位,可以發現,台灣市場雖然小,但在高盛全球平台卻扮演著核心角色,這也是全球平台規模隨著時間調整的情況下,高盛卻一定會在台灣投入某種程度資源的原因。」劉大衛相當有信心地形容。

的確,以科技業為例,劉大衛表示,成熟是台灣最大優勢,國際機構投資人透過台灣資本市場運作了解全球最新趨勢;再者,對於歐美科技大廠來說,台灣至今仍是前進大中華市場的最佳跳板,即便最後收購案沒有成功,但台灣人才、地理、法規制度等優勢,都會透過每次資本市場活動而廣為周知。

在投資銀行業待了15年之久,劉大衛從「資訊取得」、「客戶關係」、「全球平台」這3個角度來分析,這15年來投資銀行業的變化好評與未來發展趨勢。

劉大衛表示,以資訊取得為例,隨著網際網路的迅速發展,以往難以取得的資訊變得極為容易;至於客戶關係,也因產業轉趨成熟,企業與企業之間往來更為頻繁,甚至認為不需要投資銀行牽線作為對外併購財務顧問;而全球平台,則呈現大者恆大。

劉大衛認為,高盛的最大優勢,就是將核心文化落實得比別人好,例如,某家美國企業想要在大中華市場擴展業務,高盛就會傾全力讓全球各地的同仁參與電話會議,沒有人會推託,幫助這家企業客戶分析,是要採取合資、直接收購、還是獨資方式。

眾所週知,高盛對於客戶的篩選有其一套原則,劉大衛表示,策略很簡單,就是在產業已享有領導地位、願意讓高盛陪同一起成長,或是營運模式未來能顛覆產業者,前者如漢微科、後者如微軟。以微軟為例,當時IPO金額僅6,500萬美元,但高盛知道微軟所開發的軟體系統未來將撼動整個產業。

又如漢微科,劉大衛表達人示,高盛2013年時就向漢微科建議,為了長遠必買營運發展,適度降低60%的大股東持股比例是有必要的,加上為了打開其國際知名度,高盛設計「老股+新股」的3億美元釋股模式,並協助進行兩週的海外巡迴說明會(road show),果然讓漢微科一炮而紅,且日後台股股后位置越坐越穩。

劉大衛表示,投資銀行業務其實也沒什麼太深奧的「撇步」,就是協助企業一起成長、且在釋股過程中讓國際機構投資人有滿意的投報率,漢微科就是非常成功的例子,高盛從2013年釋股開始就一路陪著漢微科成長,甚至讓漢微科決定要出售,也是以高盛為唯一財務顧問、別無他想,這就是價值。

眾所週知,台積電向來是高盛非常重要的客戶,劉大衛表示,台積電很賺錢、現在滿手現金,大家都知道,也因此,很難期待台積電對外釋股籌資,但並不表示高盛就此鬆懈對台積電的服務,「大家可能不知道,高盛對台積電投入的資源甚至更多。」

劉大衛以台積電2013年發行美元債券為例表示,台積電向來以發行新台幣債券為主,但2012年底發現美元利差夠低,是發行美元債券非常好的時機,加上台積電資本支出主要是以美元計價,從降低匯率風險角度來看,發行美元債券是不錯的選擇,最後成功發行美元債券的成本,竟然與新台幣差不多。

劉大衛常講,過去投資銀行業那種「光靠交易(trade)」就可獲利」的黃金時代已過,取而代之的是要投入更多資源與服務給客戶,就像台積電與漢微科一樣,陪著客戶成長,這樣就能降低「手續費殺價競爭」的魔咒,彰顯投資銀行家真正價值。

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